Að vera til fyrirmyndir - Ræða Harðar Sigurgestssonar á ráðstefnu um rekstur og stjórnun ríkisstofnana.

Áherslupunkar á ráðstefnu um rekstur og stjórnun ríkisstofnana.

Haldin á Grand Hótel 26. maí 2004.

Hörður Sigurgestsson

Ráðstefnustjóri,

Góðir þátttakendur

Mitt hlutverk í þessum inngangi er að fjalla örlítið um að vera til fyrirmyndar, hvað átt er við með því og síðan aðallega að ræða um nokkrar stiklur á leiðinni í að komast í þetta eftirsóknarverða hlutverk.

Byggi ég á reynslu minni nýlega að eiga hlut að því að velja fyrirmyndarstofnun ríkisins árið 2004 ásamt ýmis konar fyrri reysnlu.

Ríkisrekstur, eins og annar rekstur, lifir í síbreytilegu umhverfi.

Sívaxandi kröfur eru gerðar til opinbers reksturs um árangur, hagkvæmni og skilvirkni. Gerðar eru almennt auknar kröfur um betri þjónustu, en einnig er krafan um betir nýtingu þess fjár, sem kemur frá háttvirtum skattgreiðendum, eða þeim sem kaupa hina opinberu þjónustu.

Hér koma einnig til auknir möguleikar á að gera betur en áður á öld nýrrar tækni, einkum upplýsinga- og samskiptatækni, en líka nýrrar þekkingar og reynslu í stjórnun.

Krafan um betri árangur og breytingar er þung.

Samkeppnin frá einkarekstrinum getur einnig verið markviss, sem gæti í einstökum tilfellum orðið til þess, að opinber stofnun mun ekki standast ytri samkeppni án untalsverðra breytinga. Ég veit að ýmsum ykkar kemur þetta sjónarmið ekki á óvart. Ég veit að mörg ykkar hafið velt þessari stöðu fyrir ykkur. Í sjálfu sér er krafan um árangur í ríkisrekstri hliðstæð kröfunni um aukinn árangur og arðsemi, sem við þekkjum mæta vel á okkar dögum í rekstri einkafyrirtækja.

Hvað er fyrirmyndarstonun í ríkisrekstri? Það má freista þess að skilgreina hana þannig:

Fyrirmyndarstofnun í ríkisrekstri er stofnun sem rekin er með hagkvæmum og skilvirkum hætti og nýtir sér nýja tækni og þekkingu til að ná með kerfisbundnum aðferðum markmiðum sínum þ.m. talið að ná góðum tökum á samskiptum við viðskiptamenn sína eða við þá sem hún gætir hagsmuna fyrir.

Fyrirmyndarstofnun er sú sem aðrir telja sig geta lært af og horfa til.

Megin viðfangsefnið sem við erum að fást við hér í dag er hvernig förum við að því að ná betri árangri. Þegar betur er að gáð felst það í ákveðnu ferli sem heilmikil reynsla er orðin af og við erum að tileinka okkur. Það var mjög skýrt þegar metnar voru nú í vor þær stofnanir sem kepptu um að vera fyrirmyndarstofnun, að þær voru allar að vinna í svona ferli. Þær voru komnar mismunandi langt og höfðu mismunandi nálganir.

Mig langar hér á eftir að stikla á þeim þýðingamestu höfuðatriðum sem felast í því ferli að ná betri árangri.

Í fyrsta lagi vil ég nefna frumkvæðið og leiðtogann. Það fyrsta sem þarf er vilji, kjarkur og metnaður. Leiðtoginn verður að vera tilbúinn til að hafa frumkvæði og vera tilbúinn til að breyta. Hann verður að vera tilbúinn til að sjá sig í ljósi leiðtoga, tilbúinn til að leggja af stað og taka lykilmenn með sér. Oft þarf leiðtoginn, -stjórinn, að sjá sig í nýju ljósi.

Í öðru lagi vil ég leggja áherslu á að skilgreina hvað er hlutverk viðkomandi stofnunar. Í því sambandi er næstum öruggt að ekki er nóg að skoða það eins og það kann að vera skilgreint í lögum og reglugerðum. Það þarf að glæða það lífi og spyrja, af hverju er þetta svona og hvað er ætlast til af okkur. Með hlutverki er átt við að megintilgangurinn sé skilgreindur. Það er ekki víst að það sé auðvelt að fást við þessa skilgreiningu en hún er grundvallarattriði.

Mér er minnisstætt þegar ég fékkst við þetta í fyrsta skipti að þá stóð það í mér. Við höfðum unnið að árangurssetningu með erlendum ráðgjöfum og á lokasprettinum sögðu þeir: Þú verður að skrifa þetta sjálfur. Þetta er hin heilaga framtíðarsýn.

Búðu til uppkast. Það gerði ég, sat yfir þessu um nótt, hafði tafist við að fylgjast með heimsviðburðum. Því man ég hvenær þetta var. Það var lokadag fundar Reagan og Gorbasjof í Höfða 12. október 1986.

Í þriðja lagi kemur að því að skapa framtíðarsýn. Það felst í því að lýsa því sem stofnun ætlar sér í framtíðinni. Með hlutverkum skilgreinum við hvað er okkar akur. Með framtíðarsýninni ákveðum við hvernig við ætlum að yrkja okkar akur. Hverju viljum við ná.

Í fjórða lagi að móta okkar stefnu og koma formlega á blað. Stefnan er lýsing á því hvernig nið nálgumst framtíðarsýnina.

Í fimmta lagi er nauðsynlegt að móta og ákveða meginmarkmið sem verða að nást til að mæta hlutverki og stefnu. Hvað aðgerðir ætlum við að fara í til að ná árangri.

Í sjötta lagi að setja mælanleg markmið, árangursmælikvarða. Þau notum við til að fylgjast með hvort við erum að ná settum markmiðum.

Í sjöunda lagi að búa til aðgerðaráætlun. Draga saman á einn stað meginatriði í framangreindum þáttum. Hvað þurfum við að gera til að ná þessum markmiðum sem við höfum sett okkur.

Í áttunda lagi kemur svo að eftirfylgninni. Hvernig tókst okkur til að ná þeim árangri og markmiðum sem við settum okkur. Og líka: Hvað þurfum við að gera til að viðhalda þeim árangri sem náðst hefur.

Í níunda lagi vil ég nefna, að virk nútímaleg starfsmannastjórnun er grundvallaratriði. Mér sýndist ég sjá í gögnum valnefndarinnar nú í vor að stofnanir höfðu smám saman verið að átta sig á þýðingu þess að gefa öllum starfsmönnum kost á að vera með, en svo er ekki alltaf í upphafi.

Í tíunda lagi þurfa forráðamenn að átta sig vel á, hvaða ímynd ætla þeir að gefa stofnun sinni. Í hvaða búning ætla þeir að klæða starfsemina. Hvaða hópa ætla þeir að leggja áherslu á að hafa samskipti við innan stofnunar sinnar sem utan. Hverning ætla þeir að líta á þá hópa sem þeir eiga að þjóna.

Á undanförnum árum hafa verið gerðir fjöldi árangursstjórnunarsamninga milli ráðuneyta og ríkisstofnana. Ég tel að í þessu ferli til betri árangurs skipti þeir miklu máli, en einir og sér duga þeir ekki. Þeir skipta miklu máli til að ná samstöðu við ráðuneyti. Þeir eru rammi og leiðarljós. Gefa tóninn fyrir stefnumörkun. Mér finnst eðlilegt að líta svo á að ráðuneytin hafi áhuga á stóru myndinni. Útfærslan sé stofnananna sjálfra.

Þess vegna held ég að það eigi að vera freistandi fyrir einstakar stofnanir að taka meira frumkvæði en minna og hafa sjálfar frumkvæði að virku breytingaferli. Að sjálfsögðu alltaf innan árangursstjórnunarsamnings og almennra heimilda.

Rétt er að minna á að tilgangur og hlutverk ríksstofnana er mjög mismunandi. Það getur haft þau áhrif að sömu aðferðum verður ekki alls staðar beitt. Ég sé hins vegar ekki annað en að því breytingarferli sem hér hefur verið fjallað um megi beita við nær allar ríkisstofnanir.

Það er heldur ekki nein ein löggilt aðferðaútfærsla við að ná betri árangri innan þess almenna ramma sem hér var brugðið upp mynd af. Sumar stofnanir hafa t.d. byggt á aðgerða eða verkefnahópum, en aðrar á gæðahópum.

Því er hins vegar ekki að leyna að eftir því sem stofnanir hafa náð að kerfissetja sína vinnu að betri árangri með markvissum og mælanlegum hætti þá hefur þeim að mínu mati tekist að ná betri árangri.

Það er heldur ekki undan því að víkjast að mér sýnist að þeir sem hafa nú að undanförnu náð bestum árangri eru þeir sem hafa innleitt stefnumiðað árangursmat, Balanced Scorecard, og helst þá með tölvukerfum sem vakta alla yfrisýn og eftirfylgni. Það mun væntanlega skýrast betur af máli manna hér á eftir.

Hvað tekur svona kerfi langan tíma til þess að ná fyrirmyndar árangri?

Engin ein regla er til. Talið frá því að virkur árangursstjórnunarsamningur er gerður þá getum við auðveldlega verið að tala um 3-5 ár. Mér sýnist að í ýmsum stofnunum þróist þessi vinna í áföngum. Ég sé að stundum hefur að einhverju marki mistekist, en ég sé líka að þá hafa aðilar lært af reynslunni og byrjað upp á nýtt.

Ég vil að lokum í þessu praktíska samhengi nefnda að ég tel sjálfsagt að stofnanir íhugi að leita utan sinnar stofnunar að þekkingu og reynslu á þessu sviði. Aðalgaldurinn með að nota utanaðkomandi ráðgjafa er auðvitað að byrja á því að skilgreina hvað á að vinna og láta gera sér tilboð í verkefnið.

Góðir ráðstefnugestir

Ekki mörg fleiri orð. Ég tel að með markvissu átaki og vinnubrögðum í þeim anda sem mynd hefur verið dregin upp hér að framan megi ná ótrúlegum árangri. Við sjáum það nú þegar á starfsemi þeirra ríkisstofnana sem náð hafa lengst í betri árangri og skilvirkni.

Mér er það minnisstætt frá fyrri dögum þegar markaðssetning af þessu tagi var hluti af starfi mínu að ég hafi ekki í fyrstu trú á því að ná öllum þeim markmiðum sem búið var að setja upp í fjölbreytilegar og litríkar áætlanir, sem oft kúventu því sem áður var. Ég lærði hins vegar fljótt að á stuttum tíma gekk flest af þessu upp. Ég lærði að hægt er að ná ótrúlegum árangri og gjörbreyta starfsemi þegar allir hafa sameiginlega sýn og toga í sömu átt.

Svo ég segi að lokum: Möguleikarnir , tækifærin og aðferðirnar eru þarna. Góða ferð.

Takk fyrir.